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做专做强,智胜未来

来源:机关   作者:侯青培   时间:2017年09月13日   浏览次数:148   字体:

近日,笔者有幸到了东莞。在世界制造之都这个风云激荡之地,采访疏港一标项目。

作为世界的制造业之都,东莞在改革开放之后取得了巨大的成就,仅虎门一个镇的GDP在2014年就达到了418个亿,还有厚街、长安等镇的经济总量也在全国排在前列,一寸土地一寸金,遍地都是机会,这不得不说是一个奇迹之地。

同样的,改革开放以来,国内的建筑施工市场风起云涌,以央企为首的一大批建筑企业迅速的崛起。但建筑市场供需失衡,建筑施工企业结构不适、包袱沉重、素质偏低等诸多问题的存在,严重地困扰和制约着建筑施工企业的未来。以往建筑业的成功在很大程度上依赖于国家的巨大投资,在拉动经济增长三架马车——投资中,建筑行业占有相当高的比例。但是高增长之后的“换挡”是一种必然趋势,而且已经形成了一种“新常态”。建筑企业受国家宏观调控政策,受市场投资的影响极大。未来以来,改革势在必行,未来怎么走?我想东莞的改革经验值得借鉴。

在东莞,随着科技的发展,制造业企业也在进行深度的转型,由东莞制造向东莞智造的转变。东莞积极推进“东莞制造业+互联网”融合发展,全面推进智能制造、服务型制造、创新制造、优质制造、集群制造、绿色制造“六大工程”。一方面依托科技的力量,打造科技升级,提升管理效能;另一方面发展高、大、精、尖的产业,谋求更高的效益。

建筑施工企业的竞争也一样,怎么发展?在产品方面,是专业化还是多元化。专业化,需要施工企业在某些特定产品领域引领发展,需要打造在一个专业领域内拥有技术、产品、工艺、质量、价格等方面领先于竞争对手的优势,这一切都建立在技术开发领先和内部管理强化的基础之上。其目标不仅是从事某个行业或某种专业业务,而是这个行业或专业的领导者地位。即所谓的“人无我有、人有我优,”即实施这种战略的企业总是站在最有利的地位,并不断利用领导者地位的权势和力量,保持其远超于竞争者的状态。可以说,专业化战略是施工企业获取核心能力的根本。

专业化是相对于多元化而言的。企业的多元化战略是专业化战略之后的一个重要阶段。企业在专业化战略成长阶段积累的剩余资源和剩余能力是开展多元化战略的基础,缺乏资源和能力的剩余,多元化战略成长的成本会很高,而且不一定能取得成功。

无论专业化还是多元化,都需要塑造专业竞争优势,专业化施工企业得以发展壮大,多元化施工企业得以长盛不衰。尽管施工企业可以通过资产兼并、资本运营等手段使得自身体量的迅速壮大,但这种壮大如果没有以专业领域核心能力为基础,终将是大而不强。那么,建筑企业如何塑造专业领域竞争优势?我觉得还是应该在高、大、精、尖的项目上做文章。就像在桥梁领域,我们必须努力去发展特大桥的业务。通过塑造专业领域竞争优势,以此求生存、促发展。

对于特大型施工企业,集团肯定是要多元的,但对于子企业来说,走专业化道路是必然趋势,毕竟子企业资金条件不会无限的充裕,技术能力也相对薄弱,各种资源都相对短缺,无法形成大而全的核心能力,只能针对某一个细分市场进行专业化经营,以此来集中自身的有限资源,获得狭窄细分市场内的核心竞争优势,创造较高的顾客满意度,获得足够成长空间。

即使这些企业成长壮大之后,也未必一定要向其它领域扩张,可以致力于成为这个行业或专业的领导者,并不断利用这种领导者地位的权势和力量,保持其远超于竞争者的状态。在国内,最好的例子就是中铁大桥局,高度的专业化使其成为国内唯一一家集桥梁科学研究、工程设计、土建施工、装备研发四位于一体的大型工程公司,具备在各种江、河、湖、海及恶劣地质、水文等环境下修建各类型桥梁的能力。中铁大桥局永远不差活计,修建难度极大的桥梁,不找他找谁?或如东方园林、远大集团、隧道股份也是如此,走差异化、专业化的竞争道路,在专业领域独具特色,正所谓的“一招鲜,吃遍天”。

当国家坚定不移的推进建筑行业供给侧改革战略的时候,说明行业的大势已经转变。行业内一直是“过度竞争”与“有效竞争不足”并存的状态,即在某些低附加值环节激烈竞争,很多的标竞争过程中,上百家符合条件的企业共同竞标是很正常的,最终定标的时候采取摇球的方式。因为竞争太过激烈,想在这些领域领先别人是不可能的,很多时候反而因为运气不佳而接不到活,连生存下去都难,更别说发展。而在大量高附加值环节又缺乏足够竞争,没有几家符合条件,想进去接活又没有资格,比如核电、斜拉特大桥等施工领域。

为推进供给侧改革,国家加强顶层设计,十八大以来中央企业重组整合的力度不断的加大,8月刚有了中国轻工集团公司、中国工艺公司整体并入中国保利集团公司,成为其全资子企业。国资委深化“五个聚焦”:聚焦深化供给侧结构性改革,聚焦突出精干主业,聚焦做强做优做大,聚焦行业健康发展,聚焦创新能力的提高,持续坚持以新发展理念为引领,以推进供给侧结构性改革为主线,以提高质量效益和核心竞争力为中心,努力做好中央企业重组的各项工作,推动国有企业资本布局优化和结构调整,而国资委管理的央企数量也从2003年最高的196家变为中国神华和国电电力合并之后的98家。

建筑企业的优胜劣汰已成为必然,而且在逐步的加快,马太效应愈加的显现,这不是温水煮青蛙,而是改革的大势。想生存,想真正做大做强,还是要有自己的核心竞争力,施工企业应有所为,有所不为,放弃低附加值领域,跻身高附加值领域。东莞打造智能制造、服务型制造、创新制造、优质制造、集群制造、绿色制造“六大工程”值得我们借鉴。

作何抉择,是值得深思的问题。